空間體驗年輕化  -  傳統零售的體驗年輕化之旅

場：重裝or輕裝？

空間體驗作為零售行業的體驗關鍵節點，是完成品牌觸達的最后一公里，換句話說，前面所有的工作都是在空間內得以呈現和實現，關鍵程度不言自喻。

針對全新的人群，全新的商品銷售模式，空間如何才能承上啟下，厚積薄發？

左右格局認為寶瓶堂“場”的升級，應該從兩個維度思考，

其一是渠道類型的選擇上，原先單一街邊店的模式是否是最佳的方式？

其二是空間體驗的營造上，怎樣的空間調性才能滿足年輕一代的審美趣向？

 升級后的品牌門頭

帶著這兩個問題，我們對滋補品市場的渠道形態進行了全面的調研分析，發現渠道存在地域差別或者說市場等級差別，即廣州、武漢、長沙等相對發達的城市，商業廣場的渠道比較發達，而在南昌、撫州、衡陽等二三線城市，街邊店（尤其是商業街）的渠道比較發達。與此同時，越有實力的品牌渠道樣式越豐富，百年品牌同仁堂的渠道占據商場、街邊、社區和機場等業態，品牌標準化復制能力已爐火純青，而進駐商場渠道是同仁堂近兩年十分重要的戰略導向。

對于這些現象，我們深入分析發現：資本快速積累的時代背景，中國中產階級的時間主要是拼命工作，面臨沉重的都市生活壓力，商場、shoppingmall為保證消費者能以最低“時 間成本”換取到最豐富的“一站式體驗”，從獨立存在的形式朝著城市綜合體的多形態發展，通過打造超越傳統的購物體驗，重塑顧客期待，滿足顧客“以低時間成本換取密集消費資源”的心理訴求。

于是，我們給寶瓶堂設計了三層實體渠道結構：以街邊店為主的地標渠道，大空間旗艦樣板，以商場店和社區店為主的盈利渠道，適中空間以產品銷售為主，以機場店和會所店為主的補充渠道，小空間以傳播品牌形象或占據市場份額，基于不同等級的市場進行不同的配比。此外，為滿足渠道的覆蓋率，我們也重新設計了寶瓶堂的加盟制度，即大區投資制，加盟商以投資者的身份參與劃定區域的寶瓶堂事業經營，無需承擔進貨成本，無需操心店鋪裝修，無需擔心店員培養，通過合理的經營權和分配權的設計滿足渠道的最大化布局。

在解決渠道類型后，空間體驗成為最后需要攻堅的一座碉堡，如何營造屬于寶瓶堂的空間呢？

首先我們必須明確一點，目標客群的調整必然帶來品牌的全面升級，如果說小產區滋補品專營是寶瓶堂品牌在內核上的升級，那么隨之而來的品牌形象又該如何升級？這個思考是我們解決空間體驗升級的前提，所以我們回到品牌形象升級的源頭部分——標識及VI系統的升級。

在VI體系的升級中，我們采用了兩個大動作。一是標識部分去掉圖標和英文，這一舉動在很多人看來近乎“瘋狂”，首先這套識別出自上海某知名策劃公司之手，難免有左右格局要挑戰權威之嫌，事實上我們對這家公司也是頗為尊重的，其次標識使用有些年份，多少存在認知資產一說，是否會讓原有客戶認知失憶，而造成資產流失。二是將品牌標準色從暗綠色改為活力橙，從一個冷色調調整為暖色調，反差不可謂不大，剛提報方案時，從事銷售的同事最先跳出來反對，認為改變太大，擔心市場接受不了。

最終，俞文清董事長力排眾議，選擇支持這套方案，他給出的理由是“既然選擇變，就要變得徹底，前提是名字和理念不能變”，我們不得不為俞董的戰略眼光點贊，老板的“全局觀和抓本質的能力”在俞董身上體現的淋漓盡致。左右格局的觀點是，這次升級看似“瘋狂”實則科學，我們在這一過程中只抓了兩點。其一抓住“非連續性創新”的本質，我們可以把寶瓶堂的轉型升級理解為遭遇發展非連續性，這個階段要認知到企業的自我破壞才是延續發展，基業長青的第一因，寶瓶堂此時做的正是從第一條發展曲線培育生長第二條發展曲線，所有的改變都是基于全新的目標客群，全新的商業模式而展開，改變越徹底越能推動第二條曲線的快速生長。其二抓住“品牌資產”優序原則，將所有能量聚焦到“寶瓶堂”三個字上，簡單粗暴構建“寶瓶堂=小產區滋補品專營”的第一性聯想，其余干擾信息的元素統統去掉，精簡到極致就是品牌建設的精髓之法。

有了VI系統的基礎，空間體驗構建上，我們同樣充分采用“第一性原理”，一切圍繞“寶瓶堂+小產區滋補品專營”的核心信息展開，同時以大面積色塊構建品牌識別和認知，在這個核心設定上，再考慮整體空間的簡約性、協調性和現代感，以滿足中產階級日益挑剔的審美要求。

在燈光的處理上，店鋪采用高亮暖光，讓店內視覺通透，讓客流進店無壓力，墻面處理上運用大面積設計小產區內容，以傳遞產品差異信息，保留開放式茶室，滿足客群的停留體驗，貨架采用輕量化設計，充分借鑒高端便利店風格，提升貨品陳列的規整度和顧客選購的自由度，將六大產品系列進行空間規整，提升商品管理的效率，由此寶瓶堂品牌升級的最后一道堡壘得以攻破，全新品牌蓄勢待發。